很多人在說《連線》雜誌的克裏斯·安德森做無人機也敗給大疆了，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記沒錯，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記這說明中國公司做消費級電子產品還是很牛的，但你要注意：　　第一，純粹從技術角度來說，大疆未必敢說是站在第一位的;　　第二，無人機本身隻是個載體，它還是需要很多技術做集成;　　第三，這個行業隨時有出現顛覆性突破的可能，因為資本和技術太密集了;　　換句話說，整個行業並不處於穩定期，所有企業的江湖地位都是隨時可能發生變化的。

解鈴還須係鈴人，豹和同伴們能夠擔當此任的非李彥宏莫屬。B站買了曆史正劇《大秦帝國之崛起》，探險記閃在鬼畜和彈幕的加持下，已播8集的《大秦帝國3》在B站的總播放量達到72.3萬，彈幕數累計有2萬多條。

還有一類核心資源就是各類UGC平台，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記用戶產生內容的IP生產網站。如此龐大的產業規模和較高增速，豹和同伴們一個重要原因來自於消費趨勢的變化。第二，探險記閃年輕人在文化娛樂方麵的消費會迅猛增長。在美國，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記並非每一部電影都會在全國所有電影院上映，不少電影都隻會在個別地區的個別影院上映，以避免資源浪費。豹和同伴們該公司掛牌前的估值就超過33億元。

2016年中國銀幕數更是達到41000塊，探險記閃超過美國成為全球第一，觀影人數也首次超越北美地區達到13.8億人次。為什麽杜蕾斯的廣告大家都喜歡?所有的消費都正在變得娛樂化，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記包括它跟岡本對撕的時候，獲得關注度是最多的時候。在畢勝看來，豹和同伴們上述成本都是剛性成本，就算你當了業內老大，就算你流量成本降下來了，也還是虧。

但後來他明白，探險記閃比價行為在互聯網上是非常簡單的一件事，探險記閃動動鼠標就可以完成，隻要有一家競爭對手比樂淘價格低，所謂的利潤空間可能就不存在，除非真可以把所有對手都耗死，但真要等到哪一天，樂淘還需要10年，另外再燒10億美元。一些很偏遠地方的用戶，閃電豹閃電電豹和同伴們的探險記收到貨後找到物流公司“合作退貨”，而樂淘網收到貨後，需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論，豹和同伴們我還在思考。一個企業領導人為何要自毀長城?“我不想傳遞很多假大空的東西，探險記閃我想傳遞一些比較真實的東西。

為了進一步提高運營效率、降低成本，畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海，團隊由500人縮減到200人，同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。“我們管供應鏈業務的總監，他去哪兒都是老板法拉利接送，兩三家追著他談。

 “這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。畢勝原以為財務自由就是心靈自由，後來發現不是這樣，人一旦失去目標，越是生活空虛，內心的緊迫感越強，人也越痛苦，“出來之後的一年半，是最痛苦的一年半。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢，用了三個月”畢勝說，那種感覺就像回到了2002年的百度一樣，業務發展一日千裏，“感覺小宇宙要爆發了。期間，樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台，官網隻賣自有品牌。

這樣的用戶有多少?畢勝說，一年賣了100萬雙鞋，有10萬人這麽幹。玩了不久就膩了，全是在家睡覺、看電視。”“我去深圳玩，碰到以前百度的哥們，結結巴巴地整天跟我說，說咱們出海吧，我又新弄了一艘快艇，趕緊去一下。意識到自己被外部環境以及資本裹挾前進，畢勝緊急“踩下刹車”，停止了全部廣告投放，並注銷了一些分公司。

有鑒於此，畢勝決定轉做高品質的國外嬰童玩具。 “能不能做一個專門賣鞋的電商網站?”畢勝心裏不由得想起了美國的鞋類垂直電商網站Zappos。

鞋類電商的標準化很高，物流標準，拍照標準(服裝拍照要找模特，試穿、各種搭配，鞋沒這麽複雜)，還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖，模特必須好看，否則影響售賣看等等)，倉儲也會相對輕鬆，可流水化作業。團隊從頭到腳看了一遍，發現除了鞋以外，衣服基本上被凡客做了，凡客和樂淘有三個共同的投資人，算是兄弟公司，畢勝與陳年住在一個小區，也是多年的好朋友，連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。

紐交所主席海瑟爾斯也注意到這個可能成為其客戶的企業，在2011年訪問了樂淘。後來對方看他實在可憐，就說看你挺誠心，先拿幾百萬嚐試一下。”沒有庫存的商業模式，穩健的運營、資本的追捧，一切看起來都很完美……被外部環境和資本裹挾前進2011年1月，樂淘發布了第三輪融資信息，聯創策源、老虎基金、德同資本追加注資3000萬美元。 轉型的結果是：2011年樂淘一天能賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天隻有幾百單，半年後，樂淘就產生了幾千萬的庫存。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是：樂淘成不了京東。業內認為，現實有力地駁斥了畢勝，他的觀點也隨之應者寥寥。

但從百度這樣的公司出去，讓畢勝感到高不成低不就，大公司他不願意受人家的製度與文化約束，“我在百度期間，李彥宏都比較少管我。2014年5月，畢勝首次向外界確認，樂淘網已被香港一家公司收購，交易金額不便透露。

畢勝認為百度的廣告位置，全中國都沒人可以比他更便宜地拿到，因為主管此事的百度負責人曾經是自己的秘書。因為享受三包，退回來時候安排入庫質檢，打開之後發現是半塊磚頭，畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。

”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了，他更著急的是樂淘如何突圍，“電子商務是騙局，但是電子和商務拆開就是一個生意，所以大家發現馬雲賺錢了，因為他隻做電子。麵對物流環節的不完善，想明白了兩個問題後，2011年11月，畢勝在中歐商學院拋出了“垂直電商騙局論”。

冷靜下來的他重新審視了樂淘的商業模式和盈利能力，在他想明白了兩個問題後，突然覺得“眼前一黑”。2011年4月，中概股在美國集體遭遇誠信危機，6月份，又發生了支付寶股權事件，這讓美國投資機構擔心中國互聯網公司的VIE架構可能存在問題，美國投資機構紛紛收緊投資。2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。彼時的電商網站，獲客成本高達百元，幾乎全國的電商網站，都開始了燒錢大賽。

正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時，2009年9月，美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購，一時引起熱議。還有第三類人，這類用戶非常“友好”，通常選擇在線支付，也不拒收，也不郵磚，而是在穿到質保期前，拿著電吹風對著1000多元的鞋吹半個小時，直到鞋底開膠，再要求退貨。

畢勝以前也是這麽想的，認為隻要規模做得足夠大，物流成本、倉儲成本、市場成本都可以得到平攤，留下一定的利潤空間。樂淘突圍“看明白”了電商的畢勝，開始帶領樂淘突圍，方法是嚐試自有品牌。

而現實之中，樂淘也被大環境所困擾。然後大家看到在互聯網上賣貨的，在我這賣的奧康，在我這賣的耐克，他們賺錢了，因為他隻做商務。

畢勝決定帶大家出去搓一頓，回來一算賬，發現刨去飯錢，公司又虧了，因為營業額扣除掉供應商的貨款後，也隻有幾百元。因為畢勝的“實庫代銷模式”不占有資金，他建立起來的這條供應鏈得到了資本市場的高度認可。玩具的毛利率可以達到70%，而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平，做玩具類的電商，前景廣闊。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他麵子。

2011年，樂淘積極擴張，成立了多家分支機構，在大量廣告和活動費用的支持下，銷售額猛增，但僅僅半年後，就陷入巨虧。”畢勝有一次見李彥宏，老領導對他說，你不能再這麽閑著了，再閑下去你就廢了。

投資了4.5億的樂淘，自此淡出了人們的視野。比如奧康放在樂淘倉庫中的8000雙鞋，兩天時間就賣完了，從此要多少給多少。

回到當下的2017年，曾經風光一時的垂直電商們，活下來的卻寥寥無幾，凡客經曆陣痛，如同做了一次大手術，至今元氣未複;當當網股價長期低迷，後從美國退市;聚美優品風光不在，私有化方案倍受爭議;曾經的樂淘網的對手們，如今也蹤跡難覓……賣掉樂淘後的畢勝，在2014年重新出發，創辦了“必要商城”。